Skúsenosti z krajín, ktoré euro zavádzali pred nami skôr, či len pred niekoľkými mesiacmi, hovoria jedným a tým istým jazykom. V tých firmách, kde sa riadenie procesu zavedenia eura dalo na nižšiu úroveň bez účasti kohokoľvek z vedenia firmy, sa celý projekt nielen predražil, ale priniesol mnoho neočakávaných problémov, a nakoniec sa stal vynútene horúcim zemiakom v rukách vedenia firmy.
Za zavedenie eura zodpovedá vedenie firmy, a to by malo taktiež preukázať svojmu vlastníkovi -- a týka sa to i verejných inštitúcií --, že celý proces bol urobený systémovo, efektívne a s čo najnižšími nákladmi. Pokiaľ si vedenie firmy jednoznačne neuvedomí svoju vlastnú zodpovednosť za zavedenie eura, môže sa dočkať nemilého prekvapenia nielen z hľadiska problémov, ktoré im projekt môže priniesť, ale aj z pohľadu nevyužitej šance na zefektívnenie informačných tokov vo firme, nevyužitie procesu zavedenia eura na strategické obchodné rozhodnutia, alebo ho prekvapí, že nedostatočne preškolení zamestnanci majú problémy s pochopením a nadefinovaním potrebných zmien v informačných systémoch.
Druhým problémom, s ktorým zavedenie eura zápasí, je to, že práve pre nedostatočnú pozornosť venovanú celému procesu a pochopeniu jeho podstaty sa zavedenie eura "hodí" na informatikov (v lepšom prípade aj na "účtovníkov"), a tí to všetko majú pripraviť. Informatici -- alebo softvérové firmy -- potom študujú to, ako celý proces bude prebiehať a robia si analýzu nevyhnutných zmien, ich implementáciu a niekde i testovanie. A potom sa užívatelia čudujú, že systém nie vždy reaguje tým smerom, akým by podľa schválenej legislatívy reagovať mal.
Šéfom eurotímu by mal byť jednoznačne člen vedenia firmy. Práve tým, že bude celý proces riadiť, bude ľahšie riešiť dve základné kategórie pnutí, ktoré takýto projekt prináša. Prvým problémom býva permanentný konflikt medzi napĺňaním obchodných záujmov firmy a europrojektom. A práve tu je veľmi dôležité citlivé posúdenie závažnosti jednotlivých argumentov a aj posúdenie jedinečnosti europrojektu v jeho presne definovaných časových hraniciach, a rozhodnutie o tom, ktorým smerom sa majú obmedzené -- predovšetkým ľudské -- kapacity uberať.
Ďalším problémom, ktorý sa dá pri správnom riadení projektu efektívne doriešiť, je vecná špecifikácia potrebných zmien v systémoch od užívateľov a akceptácia zmien užívateľmi. Na začiatku a na konci procesu zavedenia eura musí byť vždy vecne príslušný úsek či odbor. Pracovníci informatiky sú tí, ktorí tieto vecné rozhodnutia musia pretaviť do reči "systémov a ich úprav". Opačné garde určite môže proces iba skomplikovať, nie zjednodušiť. Ak tam nepreváži vyšší záujem, tento konflikt sa môže prelínať celým procesom zavedenia eura a môže výrazným spôsobom ohroziť jednotlivé míľniky projektu.
Vedenie firmy by malo pravidelne, v tomto roku minimálne raz za mesiac, prerokúvať správu o plnení projektu a prijímať opatrenia v tých prípadoch, ak je projekt alebo jeho časť v omeškaní. No to pri takomto projekte nestačí. Preto je potrebné delegovanie jedného z členov vedenia do funkcie šéfa (sponzora) projektu s aktívnou účasťou v ňom. No k samotnému projektu a jeho napĺňaniu a hodnoteniu sa musia vyjadrovať i ostatní členovia vedenia, zodpovední napr. za rozpočet a jeho plnenie, za riadenie ľudských zdrojov (pre úspešnosť projektu musíme kľúčových ľudí stabilizovať, a tí ostatní, ktorí robili nadprácu, by mali dostať tiež adekvátne ocenenie), za informačné systémy firmy, za obchodné ciele a pod.
Týmto otázkam sa nevyhneme ani vtedy, ak celý projekt alebo jeho niektoré časti vložíme do rúk dodávateľa. I v tomto prípade je žiaduce, aby práce prebiehali pod priamou kontrolou firmy, a to od zadania zmien až po testovanie. Testovanie nielen jednotlivých podprojektov, ale celého systému vo firme. Informačné systémy a ich aplikácie tvoria jeden orchester, ktorý by mal v záujme hladkého prechodu na novú menu hrať "bez falošných tónov".
Euro je o zodpovednosti ľudí na najvyšších miestach vo firme, euro je aj o možnostiach a ich efektívnom využití, euro je aj o expanzii na trhy používajúce rovnakú menu, no euro je aj o tom, že i naši konkurenti čoskoro objavia "čaro" podnikania v jednej mene bez kurzových rizík. A aj o tom je riadenie eurovýboru.
A k tomu sa pridáva i potreba naplánovať dostatok hotovosti, zabezpečiť celú logistiku sťahovania hotovosti z obehu pre tie firmy, ktoré vykonávajú činnosť voči obyvateľstvu.
Nepodceňujme proces prípravy na príchod eura. Dnes je najvyšší čas, aby sa s procesom oboznámilo a stotožnilo vedenie firiem, pokiaľ to ešte neurobilo. Vráti sa mu to nielen tým, že celý proces prebehne bez závažnejších problémov, ale i tým, že náklady nepresiahnu nevyhnutnú hranicu a vrátia sa omnoho rýchlejšie, ak príchod eura bude sprevádzaný ambicióznym, no realistickým obchodným plánom.
Elena Kohútiková, členka predstavenstva VÚB