Do vedenia Slovenskej pošty ste sa dostali v roku 2023 na pozvánku vášho bývalého šéfa z telekomunikačného odvetvia a zároveň vtedajšieho ministra dopravy počas úradníckej vlády Pavla Lančariča. Ako si na toto obdobie spomínate?
Bol som oslovený s tým, že pošta dosahuje zlé výsledky, kumuluje stratu a je pred historickým míľnikom, keď táto strata dosiahne tretinu hodnoty imania celej spoločnosti. Situácia bola aj je kritická a ak nič neurobíme, hrozí jej krach. Išlo o obrovskú výzvu pre mňa a, pravdupovediac, nemal som o Slovenskej pošte z hľadiska klienta vysokú mienku.
Išlo podľa mňa o zastaranú, veľkú spoločnosť so žltými lístkami. Prišiel som sám, a tak som mal obavy aj z manažmentu. Bolo pre mňa príjemným prekvapením, že som tu našiel odborníkov, ktorí chcú robiť.
Z histórie vieme, že šéf pošty sa spravidla mení pri zmene politickej garnitúry, keďže stopercentným akcionárom Slovenskej pošty je ministerstvo dopravy. Vo vašom prípade to však tak nebolo a vo funkcii pôsobíte aj v čase, keď je na čele rezortu Jozef Ráž. Poznali ste sa aj s ním v minulosti?
Pána ministra som pred jeho nástupom do funkcie nikdy nestretol. Vedel som, že v minulosti pre poštu pracoval, a po prvom stretnutí sme zistili, že naša vízia v rámci smerovania spoločnosti je totožná. Zhodli sme sa, že bez zmien Slovenská pošta zanikne a je nutné konať.
K hospodáreniu Slovenskej pošty, ktorá za posledné štyri roky vygenerovala stratu necelých 55 miliónov eur, sa ešte dostaneme. Kumulujúca strata je však dôvod, prečo ste v súčasnosti oznámili v rámci zmien transformáciu celej spoločnosti. Na akých základných pilieroch bude postavená?
Transformácia stojí na troch pilieroch – optimalizácia siete, zefektívňovanie procesov a investície do technológií a inovácií. Optimalizácia je nevyhnutná, aby sme prežili, znížime tým náklady, zefektívnime prevádzky a zvýšime kvalitu poskytovaných služieb.V krajských a okresných mestách, kde je na niektorých miestach absurdne veľa pôšt, niektoré zlúčime a ostatným posilníme prevádzku dlhšími otváracími hodinami a obsadenosťou priehradiek tak, aby boli zákazníci vždy plynule obslúžení, a hlavne, aby mali poštové služby dostupné v čase, ktorý im vyhovuje.
Pobočky v menších mestách a na vidieku, ktoré sú dlhodobo ekonomicky neudržateľné, pretransformujeme na franšízy a vďaka tomu, v spolupráci s partnermi – franšízantmi, zabezpečíme rovnaký prístup k základným poštovým službám pre všetkých občanov, podporíme miestne ekonomiky a komunity.
Tento model je overený a v susedných krajinách veľmi dobre funguje. Ocenia to najmä ľudia z vidieka, kde sú dnes väčšinou jednopriehradkové pošty, ktoré majú obmedzené otváracie hodiny alebo sú zatvorené, ak vypadne zamestnanec.
Druhým pilierom transformácie je zefektívňovanie procesov. S tým súvisí napríklad zjednodušenie produktového portfólia služieb, zmena frekvencie doručovania podľa vzoru okolitých krajín, kde sa tento krok ukázal ako mimoriadne efektívny – s minimálnym dosahom na klienta, ale s výrazným prínosom pre ekonomickú stabilitu spoločnosti. Tiež rozširovanie služieb štátu tak, aby sa z pošty stalo moderné klientske centrum pre ľudí na celom Slovensku, ktoré bude reflektovať na ich dnešné potreby.
Tretím pilierom sú investície do technológií a inovácií tak, aby sme boli modernou firmou.
Koľko máme v našej krajine pôšt a koľko z nich dokáže generovať zisk?
Na základe analýz externých spoločností máme najhustejšiu poštovú sieť v Európe – 1 365 pôšt. Z toho 840 je vybavených jednou priehradkou. Taká pošta má teda iba jedného zamestnanca, ktorý je však z času na čas chorý, má dovolenku a tak ďalej. Sieť je teda najhustejšia, no dostupnosť je otázna. A to ani nehovorím o ekonomickej stránke. Tisíc pôšt z celkového počtu je v strate. Len necelá tretina dokáže byť profitabilná.
Bežný podnikateľský subjekt by zrejme v rámci ozdravovacieho procesu robil rozsiahle zásahy. Uvidíme škrty desiatok či stoviek pobočiek?
Urobiť by sme to mohli, veď aj v rámci licencie máme povinnosť prevádzkovať len necelých 900 pôšt. No pošta má aj sociálno-spoločenský rozmer. Transformácia nie je hromadné a bezhlavé zatváranie pobočiek ani hromadné prepúšťanie. Je to zmena starého, dnes už nefunkčného a extrémne nákladného modelu na nový, ktorý bude bližšie k ľuďom a konečne začne vytvárať zisk. Chceme byť zodpovední, pretože nikto iný to, čo robíme my, robiť nebude.
Medzi rokmi 2019 a 2023 spoločnosť zrušila 131 prevádzok. Uvidíme teda v rámci transformácie koniec ďalších stoviek pobočiek?
Nie. Naším cieľom je udržať rovnaký počet pobočiek, ale časť z nich transformovať a prevádzkovať prostredníctvom franšíz. Zároveň budeme rozširovať počet poštových bodov, napríklad aj cez boxy, aby mali ľudia služby skutočne dostupné aj 24/7.
Tie v okolitých krajinách dokážu fungovať omnoho efektívnejšie. Prečo?
V regióne sme poslední, kto neprešiel veľkou transformáciou a je načase ju spustiť. Po mojom nástupe sme sa pozreli na model fungujúci v Rakúsku, Maďarsku, Slovinsku, Poľsku či Českej republike. Sme so všetkými v úzkom kontakte, navštívili sme ich a videli sme, že to naozaj funguje, ale treba veci robiť inak, ako ich dnes robíme my.
Minister Ráž vo svojom videu na sociálnej sieti uviedol, že potrebujete transformáciu, inak dôjde ku krachu. Pri pohľade do zahraničia máte aj model, podľa ktorého by sme sa mali uberať?
Áno. Nevymýšľame koleso a inšpiráciu vidíme v okolitých krajinách, kde boli v obdobnej situácii pred pár rokmi a dnes to už neplatí, ako napríklad v Česku.
Uberali sa aj tam cestou spomínaného franšízingu? Čo si pod tým máme predstaviť?
Naším cieľom je, aby sa tak ako v Česku či Rakúsku podieľala na chode vidieckych prevádzok aj samospráva. To znamená, že ak starosta chce, aby pobočka zotrvala, my mu ponúkneme franšízingový model. Poštu môžu naďalej mať, ideálne v priestoroch obecného úradu. My ju vybavíme výpočtovou technikou, skenerom, tlačiarňou, zaškolíme personál a poskytneme podporu.
Pôjde o spoločne financovaný model. Vo výsledku tak znížime naše vysoké náklady a zachováme rovnako širokú sieť. Dokonca bude možno aj širšia, keďže vďaka tomuto modelu pobočku budú môcť otvoriť aj obce, ktoré ju dosiaľ nemali. Jeden takýto prípad v okolí Zlatých Moraviec už pripravujeme.
Bol tento proces tak dlho realizovaný aj v Česku?
Áno, je to náročný proces a v Česku prebieha už približne desať rokov.
U nás už však toľko času nemáme. Pôjdeme ako z rýchlika?
Plán transformácie má byť ukončený do roku 2028. Času je možno menej, ale vďaka okolitým krajinám sa máme o čo oprieť a nemusíme sa učiť na vlastných chybách.
Predstavme si situáciu, že niektorí starostovia nebudú s otváraním franšízingových pobočiek súhlasiť. Ste pripravení na kritiku, ak sa niektoré kamenné prevádzky zatvoria?
Na Slovensku máme takmer 1 400 kamenných prevádzok na zhruba 2 900 obcí. Viete, koľko obcí na Slovensku nikdy nemalo poštu? S kritikou počítame, len sa pýtam, či je na mieste.
Pošta je a bude najdostupnejšou inštitúciou, ktorá na základe licencie doručuje a bude doručovať každý deň do každej obce na Slovensku. Model kamenných prevádzok je však zastaraný a potrebujeme ho zmeniť. Na poštu chodí čoraz menej ľudí, pretože uprednostňujú digitálne prostredie.
Čo sa okrem presunu pobočiek z ich doterajšej adresy napríklad na obecný úrad zmení?
V prvom rade už chceme, aby boli na úrovni. Snažíme sa tiež dosiahnuť, aby na každej z nich boli dostupné aj služby štátu. Tie dnes ponúkame v 580 pobočkách, do konca roka ich chceme poskytovať všade.
Okrem toho sme oslovili každý rezort s tým, aby popremýšľal, aké jeho služby v našich prevádzkach dokážeme poskytnúť, čím ich ešte viac priblížime občanom, a rezorty si aj takto môžu optimalizovať svoje náklady.
Príkladom je spolupráca so ZSSK. Beží pilotný projekt na predaj lístkov, ktoré chceme byť schopní predávať v celej sieti.
Predpokladám, že takéto vylepšenie bude aj niečo stáť. Bude tento model profitabilný?
Implementácia softvéru a hardvéru nie je investične náročná.
Celý tento plán však stojí aj na postoji obcí. Ako na tieto plány reagovalo Združenie miest a obcí Slovenska, ktoré sa už aj bez týchto nákladov často sťažuje na nedostatočné rozpočty?
Mali sme s nimi zatiaľ len zopár neformálnych stretnutí. Pre mňa prvá prekvapujúca vec bola, že sme museli niektorým vysvetľovať, že nie sme štátny podnik, nie sme napojení na štátny rozpočet a nemôžeme si pýtať peniaze zo štátnej kasy.
Neprekvapuje ma to. Ani ja som to donedávna nevedel.
Uvedomujeme si to, aj preto sa snažíme tento fakt pri každej príležitosti akcentovať. V každom prípade, so ZMOS-om a s Úniou obcí a miest budeme oficiálne sedieť pred tlačovou konferenciou na pôde ministerstva dopravy. Verím, že máme dostatok argumentov na to, aby všetkému porozumeli a aby sme sa spolu vydali cestou podľa vzoru okolitých krajín.
Bude debata prebiehať štýlom, aby sa správali zodpovedne a zachovali službu vo svojej obci za cenu zdieľaných nákladov, prípadne profitu z danej prevádzky?
Budeme komunikovať, že prinášame model, ktorý je udržateľný a prospešný pre všetkých – pre občanov, obec aj pre poštu. Ak pochopia nevyhnutnosť a užitočnosť transformácie, pošty budú aj tam, kde doteraz neboli.
Neobávate sa veľkého odporu?
S tým sa pošta stretáva už roky – ľudia s odporom chodia na naše pobočky, kritizujú naše služby a procesy. Starú poštu teda nechcú a novej sa možno budú báť, čo je prirodzené. Zmeny väčšina z nás prijíma s obavami. Keď však budeme všetko nové odmietať a ku každej zmene sa postavíme cestou odporu, nikam sa nepohneme a dočkáme sa úpadku. Veľmi si prajem, aby sa spoločnosť na transformáciu pozerala pozitívne, aby ju vnímala ako šancu urobiť z pošty firmu, ktorú budú mať radi.
Našou úlohou je zrealizovať všetky jej kroky tak, aby sa cítili v bezpečí zákazníci, ale aj zamestnanci. S tými intenzívne komunikujeme, zapájame ich do procesu zmien, ktoré, koniec koncov, navrhujú oni sami a sú ich súčasťou. Z komunikácie celého procesu nevynechávame ani odborové organizácie, pretože je dôležité, aby sme ním prechádzali spoločne a s porozumením.
Čo sa stane, ak konkrétny starosta ponuku na franšízu odmietne? Akú časť nákladov bude musieť obec znášať? Aký je medzi nimi rozdiel? Aký teda bude rozdiel vo financovaní v prípade povinnej a nepovinnej prevádzky?
Naším franšízovým partnerom nemusí byť iba obec. Môže sa ním stať aj iný subjekt v obci, ktorý splní stanovené podmienky. Otázka financovania je v štádiu rokovaní. Model však bude rovnaký pre všetkých partnerov tak, aby bol transparentný a spravodlivý.
V rámci transformácie sme sa doteraz bavili hlavne o vidieku. Ako na tom budú mestá?
V tomto ohľade sme príliš neefektívni. Uvediem príklad. V bezprostrednej blízkosti Kuchajdy v Bratislave máme tri pošty a dva BalíkoBOXy. Ide o číry nezmysel. Stačí tam jedna, čoskoro sa tak aj stane.
Bude zvládať jedna pošta robotu troch?
Skôr by som povedal, že v súčasnosti je práca pre jednu pobočku rozdelená medzi tri. Návštevnosť pobočiek nám každoročne klesá o 14 až 15 percent, za posledných 19 rokov sa znížila takmer o 70 percent. Tento trend sa netýka iba nás. Je to jeden z dôvodov, prečo napríklad banky postupne zatvárajú svoje kamenné pobočky.
Keď však ukončíme prevádzku jednej z našich pobočiek, nástupnícku posilníme, predĺžime jej otváracie hodiny, viaceré budú fungovať sedem dní v týždni, vybavíme ich novými priehradkami, aj preto platí, že ten, kto bude chcieť naďalej pracovať na pošte, o prácu sa nemusí báť.
Už aj dnes máme nemálo voľných pracovných miest a do roku 2030 by nám malo odísť do dôchodku viac ako tisíc ľudí. Zamestnancom, ktorých sa transformácia dotkne, preto bude ponúknutý presun do inej pobočky alebo na pracovnú pozíciu. Transformácia prinesie aj vznik nových pracovných miest. Hlavne doručovateľské činnosti, logistiku a balíkové služby čaká rast a posilňovanie.
Hovoríte o franšízovom modeli aj o čiastočnom redukovaní prevádzok. Koľko ich teda nakoniec zostane v budúcnosti?
Ako som povedal, dnes máme takmer 1 400 pobočiek a tento počet chceme zachovať. Len s tým, že vo vlastnej réžii si ponecháme 400 prevádzok, ostatné budú fungovať formou franšíz.
V Česku to trvalo desať rokov, vy to chcete dosiahnuť za dva a pol roka. Je to reálne?
Model poznáme, vieme ho skopírovať. Čo sa týka času, nemáme na výber. Ak nedupneme na plyn, pošta dopadne zle.
Nemusia sa občania obávať zhoršenej dostupnosti služieb?
Nie. Transformácia je postupný proces s cieľom zvýšiť dostupnosť služieb. Sieť sa rozšíri o alternatívne poštové body. Finálny model bude zložený z rovnakého počtu kamenných, franšízových prevádzok a alternatívnych bodov, najmä vo forme balíkoboxov.
Plánujete v aktuálne silnej konkurencii budovať ďalšie balíkoboxy?
Cesta je skôr spájať sa s partnermi a zdieľať náklady.
Máte už takúto spoluprácu?
Sme v rokovaní s veľkým potenciálnym partnerom. Ak to vyjde, naša sieť sa razom výrazne zväčší.
Z vašej výročnej správy vyplýva, že 59 percent vašich nákladov tvoria mzdy. Uvidíme prepúšťanie?
Hromadné prepúšťanie nehrozí. V tomto roku plánujeme zatvoriť 26 prevádzok v krajských mestách, následne sa chceme zaoberať okresnými mestami, popri tom budeme riešiť franšízové prevádzky. Celý proces transformácie bude trvať takmer tri roky s minimálnym dosahom na zamestnanosť. Áno, počítame s tým, že počet zamestnancov sa zníži. Pôjde však skôr o prirodzené odchody do dôchodku a ukončenie zmlúv na určitý čas.
Týmto spôsobom ste dokázali medziročne znížiť počet zamestnancov o 600 ľudí, dnes ich zamestnávate zhruba 10-tisíc. Aký je však konečný cieľ po transformácii?
Sedem- až osemtisíc.
Máte aj vyčíslené, čo to spraví s nákladmi?
Predpoklad je, že všetky transformačné opatrenia prinesú úsporu približne 60 miliónov eur.
Čo s uvoľnenými nehnuteľnosťami? Predpokladám, že ide tiež o nákladnú položku pýtajúcu si náklady na údržbu, poistenie, energie.
Budeme ich postupne predávať. Nie sme správca nehnuteľností. Zaťažuje nás to a je na hanbu, ak naša prevádzka v prenájme vyzerá na úrovni, zatiaľ čo niektoré nami vlastnené nehnuteľnosti vyzerajú ako vyzerajú.
Je predpoklad, koľko by mohol priniesť predaj nehnuteľností?
V minulom roku priniesol takmer sedem miliónov eur. Celkovo je odhadovaná hodnota našich približne 500 nehnuteľností 150 miliónov eur. Ide o predpoklad, pre presnú sumu by sme museli tieto objekty oceniť.
Bude transformácia stáť aj na inováciách a investíciách, ktoré dokážu zefektívniť celý model, prípadne mu prihrajú ďalšie kompetencie?
Rozhodne. Naznačím jeden smer, ktorým sa pozeráme. Tým je letisko v Bratislave, ktoré taktiež ako my patrí do portfólia ministerstva dopravy.
Kooperujete s ním už dnes?
Áno. Máme s ním však omnoho väčšie plány. Letisko má obrovský potenciál z hľadiska e-commerce, predovšetkým čo sa týka dovozu zásielok, najmä z Ázie.
Rovnaký potenciál majú zrejme aj okolité letiská.
Áno, väčšina je však preťažená. Príkladom je letisko v Budapešti, ktoré síce má hub na e-commerce z Číny, no začína mať kapacitné problémy. Vo výsledku sa tu zlietajú záujemcovia o bratislavské letisko. Jeho obrovský potenciál je v nepretržitej prevádzke a my chceme byť pri tom. Radi by sme tam v budúcnosti vybudovali nové pracovisko aj triediacu linku. Na to, samozrejme, potrebujeme vynakladať investície a spôsob, ako ich uskutočniť.
Má zadlžená Pošta priestor na takéto investičné akcie?
My sami na to nemáme.
Rysuje sa teda vstup investora?
Skôr partnera. Aktuálne sme oslovili renomovaných poradcov, ktorí zhodnotia, aký model financovania je pre nás najlepší. Či už pôjde o partnera, prípadne niekto príde a postaví všetko na kľúč s následným nájmom, či to bude v spolupráci s rezortom a letiskom formou joint-venture. Scenáre sú rôzne, vybrané nemáme.
Predpokladám, že v súčasnej situácii ste odkázaní na bankové peniaze. Zháňajú sa s prehlbovaním straty čoraz ťažšie?
Ide o veľký problém. Je škoda, že v čase, keď sme mohli čerpať finančné prostriedky napríklad z Európskej investičnej banky, sa nečerpali. Tieto prostriedky už dnes nemáme k dispozícii. Môžeme na podobné investície žiadať úver, je však otázne, či nám ho niekto dá.
Aké inovácie uvidíme?
Nedávno sme predstavili autonómne vozidlo na doručovanie zásielok v centre hlavného mesta, zaoberáme sa umelou inteligenciou, automatizáciou aj robotizáciou. Pri inováciách spoločnosť všeobecne zaspala. Viete, kto priniesol na Slovensko balíkobox? Bola to Slovenská pošta v roku 2017. A kde sme dnes? Nerozumiem tomu, že sa v ideálnom čase na rozširovanie tejto služby, akým bol covid, táto oblasť neposilňovala. Dnes zaostávame.
Obdobné je to aj v prípade triediacich liniek. Linka na Tomašíkovej ulici je zastaraná, je v opotrebovanom priestore s nevyhovujúcimi podmienkami na prácu. Naša konkurencia sa do týchto inovácií rozhodla investovať už dávno. My teraz musíme tento investičný dlh dobiehať, čo je zároveň aj súčasťou transformácie celej spoločnosti.
Pravdou však je, že už dnes Slovenská pošta ponúka mnoho zlepšení, o ktorých verejnosť nevie a ktoré sa snažíme spopularizovať. Máme napríklad vynikajúcu mobilnú aplikáciu, ktorá vás zbaví žltých lístkov, umožní vám presunúť si zásielku na inú pobočku, zistiť, koľko ľudí práve čaká v rade tam, kde funguje vyvolávací systém.
Ide o množstvo zmien. Kedy sa prejavia prechodom do kladných čísel?
Do roku 2028 chceme byť v zisku.
Minister Ráž varoval, že vám hrozí koniec. Prečo vám nemôže pomôcť štátna kasa?
Všetci si myslia, že sme štátny podnik. Sme akciová spoločnosť a jediný akcionár a vlastník je ministerstvo dopravy. Spadáme teda pod štát, musíme však konať ako každý iný podnikateľský subjekt s cieľom dosahovať zisk. Navyše, pôsobíme na trhu, ktorý je v tých najvýnosnejších oblastiach, teda v balíkovom biznise, vysokokonkurenčný.
My však musíme na základe poštovej licencie robiť z hľadiska výnosov aj menej zaujímavé činnosti, ktoré zas naša konkurencia nerobí, lebo nemusí. A dôležité je aj to, že aj keď naším akcionárom je štát, finančne nám pomôcť nemôže. Akákoľvek injekcia v podobe zvyšovania imania či úveru by totiž bola nepovolená štátna pomoc.
Ak sa pozrieme na posledné roky, v roku 2020 vygenerovala spoločnosť historicky najvyššiu stratu, v červených číslach boli aj ďalšie roky. Prečo ste minulý rok ukončili s historicky druhou najvyššou stratou na úrovni 12 miliónov eur?
Vlani bola plánovaná strata, ktorá bola aj schválená akcionárom, na úrovni 15 miliónov eur. Viem, že to môže vyznieť smiešne, ale v živote som sa nenadrel tak, ako na tomto o tri milióny nižšom výsledku.
Aj napriek tomu sa však výsledná strata medziročne zdvojnásobila. Prečo?
Náklady, ktoré súviseli s ľudskými zdrojmi, predbiehali príjmy, ktoré prichádzali. Najzásadnejšie bolo to, že s odborármi sme mali dohodnuté zvýšenie miezd k začiatku roka, kým zvýšenie tarify nastalo až k prvému júlu. Nožnice sa začali otvárať, náklady rástli už v januári, dobiehať sme ich však začali až v druhej polovici roka.
Prečo ste nezvýšili tarify už v januári?
Nepodarilo sa to. Fungujeme pod regulátorom, zvýšenie musí prejsť aj medzirezortným pripomienkovým konaním. Navyše môžeme zvyšovať ceny len dvakrát v roku. Buď k prvému januáru, alebo k prvému júlu.
Prečo nerástli ceny už v minulých rokoch, aby ste mohli hospodáriť aspoň s kladnou nulou?
Faktom je, že tu bol v minulosti priestor na rast cien. Najmä počas pandémie, keď cenníky zvyšovali všetci. To sa však nedialo.
Nie je priestor zvyšovať ceny teraz?
Nedávno sme boli kritizovaní, že sme zvýšili základnú cenu najzákladnejšej listovej zásielky z jedného eura na euro a dvadsať centov. Okrem toho sme aj časť služieb zlacnili, čo však zaniklo. Keďže za kávu neváhame zaplatiť aj tri eurá, naša cena za distribúciu zásielky, často na opačný koniec republiky, podľa môjho názoru naozaj nie je vysoká. Aj v budúcnosti budeme pri úprave cien reflektovať na vývoj situácie na trhu a na rast nákladov.
Koľko percent príjmov tvoria listové zásielky?
Aktuálne je to vyše 40 percent. Ide však o neustále upadajúci pilier nášho biznisu. Medziročný pokles zásielok len z roka 2023 na 2024 bol na úrovni 15 percent.
Ako ste na tom podľa predbežných dát v tomto roku?
Sme v pluse.
Ako je to možné? Veď v tomto roku má spoločnosť opäť podľa očakávaní zdvojnásobiť svoju stratu na 24 miliónov eur.
V zisku v prvom polroku 2025 sme aj vďaka úprave cien za poštové služby, ku ktorej došlo v januári, a vďaka priaznivému vývoju listového podaja. Rok však, žiaľ, ukončíme v strate. Dôvodom je opätovné zvyšovanie miezd dohodnuté s odborármi od 1. júla. Nie je také vysoké ako vlani, no bude nás stáť päť miliónov eur.
Museli ste k tomuto kroku v súčasnej situácii pristúpiť?
Museli. Sme totiž neatraktívny zamestnávateľ. Rozdiel v priemernej mzde medzi nami a trhom je takmer 400 eur. Je to smutné, cieľom transformácie je aj dopriať zamestnancom viac peňazí. Keď sa ešte vrátim k hospodárskemu výsledku v tomto roku, zatiaľ sme v pluse, no do hry tu vstupuje aj sezonalita. Každý rok v lete nastáva prepad dopytu po našich službách, výnosy padnú a vrátia sa späť až pred Vianocami. Som opatrný optimista a dúfam, že naša strata v tomto roku bude nižšia ako suma, ktorá bola schválená akcionárom.
Od roku 2020 ste naakumulovali stratu približne 54 miliónov eur. Ak by ste dosiahli v tomto roku očakávanú stratu, ide o celkovú stratu na úrovni 78 miliónov eur, čo je jedna tretina imania spoločnosti. Čo to pre vás znamená?
Aktuálne sme v situácii, keď by bez transformácie naša ročná strata rok čo rok narastala. Podľa našej predikcie by sme takýmto spôsobom mali stratu za jediný rok 68 miliónov eur. Naopak, po transformácii očakávame návrat do zisku. Ak mám byť presný, tretina imania je 71,4 milióna. Ak by sme sa blížili k strate na tejto úrovni, je našou povinnosťou zvolať valné zhromaždenie a predložiť ozdravný plán. My to v zásade robíme teraz. Transformácia je vlastne ozdravný plán. Okrem toho by akcionár prebral kontrolu nad spoločnosťou.
To stále nie je krach. Sme však k nemu blízko a ak by sme nič nerobili, na základe našich predikcií by sme tak skončili už budúci rok a na rad by prišiel správca konkurzného konania. Pošta by tak mohla úplne skončiť. Našou úlohou je za každých okolností tomu predísť.
Viete si predstaviť, že by na Slovensku nebola Pošta?
Neviem si to predstaviť. Teoreticky aj prakticky by to však možné bolo.
Viem si predstaviť, že by to bola katastrofa, ktorá ohrozí chod štátu.
Rozhodne. Sme jediní, ktorí robia služby pre štát ako vyplácanie dôchodkov či sociálnych dávok. Mimochodom, s inštitúciami, pre ktoré to robíme, sme v rokovaní, aby nám platili za túto službu viac, lebo na tejto službe prerábame. Okrem toho, kto by doručoval súdne zásielky a podobne? Zrejme by sa niekto našiel, no určite by to bolo drahšie.
Máte alternatívu?
Sú tu hybridní operátori. Aj tí však často v konečnom dôsledku využívajú naše služby na miestach, kde sa im to neoplatí.
Nedávno Forbes upozornil na to, že sa udeľovali v rámci vašej inštitúcie odmeny pre členov dozornej rady aj predstavenstva. Dohromady išlo o 275-tisíc eur. Ako sa má na to verejnosť pozerať, ak je inštitúcia v čoraz väčšej strate?
Práve preto, že sme v strate, žiadne odmeny nám vyplatené neboli. Za výsledok spoločnosti som nedostal ani cent. Suma, o ktorej sa písalo, je súčet miezd za výkon funkcie členov predstavenstva a dozornej rady. Ja osobne som na pozícii generálneho riaditeľa a zároveň som aj predsedom predstavenstva.
Za obe pracovné pozície mi, pochopiteľne, prináleží mzda. Ide o normálnu mesačnú mzdu za výkon člena predstavenstva na základe platného kontraktu. My sme o tejto mzde nerozhodovali. Je vyrátaná na základe platného vzorca podľa pravidiel stanovených ministerstvom dopravy. Jej súčasťou môže byť aj odmena, ale tú sme nedostali.
Nenastala v tomto prípade komunikačná chyba z vašej strany? Pretože ľudia sa v komentároch pýtali, prečo stratová spoločnosť na pokraji bankrotu vypláca manažérom takéto sumy.
Z našej strany to bolo komunikované presne takto. Interpretované to však bolo tak, ako sa zrejme niekomu hodilo viac.